毫無疑問，設計師的核心職能是做設計。

但是，商業(yè)設計是為品牌傳播和品牌資產服務的。

設計師要產出好的設計作品，除了創(chuàng)意和表現能力之外，與甲方的溝通和理解能力也很重要——與甲方溝通設計需求之外，充分了解甲方的戰(zhàn)略意圖，能夠讓創(chuàng)意表現恰到好處，創(chuàng)造更大價值。

功夫在詩外。了解一些戰(zhàn)略話題，不僅只是增加與甲方溝通中談資，還是讓品牌背景理解更深入的必要步驟。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃工具——波士頓矩陣

對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略是“做什么，不做什么”，即根據發(fā)展目標選擇可以競爭的經營領域，合理配置資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。

業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略是“怎么做”，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動。業(yè)主戰(zhàn)略要解決的是如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業(yè)產品這三者之間的關系，來奠定產品在市場上的特定地位并維持這一地位。

品牌戰(zhàn)略既是業(yè)務戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略——有些企業(yè)擁有多個業(yè)務單元但實行單一品牌戰(zhàn)略，比如美的電器；或者單一業(yè)務但實行多品牌戰(zhàn)略，比如華為手機。設計師在為甲方做品牌設計的時候，就必須了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（長期目標和各業(yè)務單元或各品牌的定位），從而事半功倍。

最具代表性的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃工具就是波士頓矩陣（BCG Matrix，以波士頓咨詢公司之名命名）。

BCG矩陣由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于20世紀60年代首創(chuàng)，被視為戰(zhàn)略策劃時代的一個標志。作為分析企業(yè)成長與市場份額之間的關系的工具，它高度概括了企業(yè)戰(zhàn)略決策的一般方法，至今仍然被廣泛應用。

在BCG矩陣面世之時，麥肯錫等咨詢公司已經功成名就。但波士頓咨詢一鳴驚人，被認為是第一家純戰(zhàn)略管理咨詢公司。

此后，波士頓咨詢率先提出并成功運用了很多著名管理理念和分析模型，諸如經驗曲線、時基競爭、持續(xù)增長方程式等，被稱為“世界上最有思想創(chuàng)造力的咨詢顧問公司”。

 二、波士頓矩陣的應用

BCG矩陣其實是一個非常簡單的2x2矩形，用來衡量業(yè)務增長與市場份額之間的關系，也可以用來對企業(yè)的業(yè)務單元進行分析，通過對現有業(yè)務的優(yōu)化組合，實現企業(yè)的現金流平衡。

通過市場增長率和相對市場份額兩個要素進行組合，矩陣中會出現4種不同性質的業(yè)務類型，展示不同的業(yè)務發(fā)展前景：

A、STAR明星產品

指銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品。明星產品處于快速增長的市場，并占有支配地位的市場份額。作為不可多得的好項目，需要實行增長戰(zhàn)略，未來能變成公司的現金牛業(yè)務。

比如，微信就是騰訊當下一個時期的明星產品。

B、DOG瘦狗產品

指銷售增長率和市場占有率“雙低”的衰退類產品。瘦狗產品既不能產生大量現金，也不需要投入大量現金，產品已經沒有改進業(yè)績的希望。這種業(yè)務是微利的或者是虧損的，也可能有情感因素，所以一直留在企業(yè)中。應該采取收縮戰(zhàn)略。

比如：微博的價值不斷攀升的同時，新浪博客的使用率越來越低，但還存活著。

C、QUESTION MARK問號產品

指銷售增長率高但市場占有率低的產品。問號產品屬于投機性產品，利潤率可能很高，但是市場份額很小，未來需要更多的投資。這種業(yè)務可以進行收縮，也可能實現增長，公司需要考慮是否計劃發(fā)展該業(yè)務。如果采取增長戰(zhàn)略，那么目標是要擴大它的市場份額，讓它變成明星業(yè)務。

比如：蘇寧易購的拼購業(yè)務，究竟是想成為對抗拼多多的拼購巨頭，還是嘗試試水？這將決定業(yè)務前景。

D、CASH COW現金牛產品

指銷售增長率低但市場占有率高的成熟期產品。這種產品能夠產生大量現金流，用來支撐和服務其他三個象限的業(yè)務，但是未來的增長前景有限，需要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，盡可能延長生命周期。

比如小米旗下的紅米手機。隨著中國社會消費升級，它的銷售增長率可能無法大幅提高，但是可以占有市場并產生現金流，為小米旗下的其他產品輸血。VI設計公司。

最后，以小米手機為例，來進行BCG矩陣分析。

小米旗下的5個手機品牌可以分成四類：

第一類，明星產品——小米。

小米品牌定位高端，有著很高的市場滲透率和占有率，強勢品牌特征非常明顯，而且擁有穩(wěn)定的顧客群，但利潤不高。這類產品可能成為企業(yè)的奶牛產品，因而需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

第二類，奶牛產品——紅米和POCOPHONE。

紅米主打中低端市場，擁有極致的性價比； POCO是針對印度市場退出的高性能高性價比手機。這兩個產品已進入成熟期，銷量增長率低，相對市場占有率高，可以為企業(yè)提供充沛的現金流，支持其他產品尤其是明星產品投資。

第三類，問題產品——黑鯊。

主打新晉的手游市場，鉆研游戲手機這一垂直品類；把黑鯊定位為問題產品，主要是因為小米推出該品牌后，市場占有率低，增長率也低，可產生的現金流也不多。但是小米公司對它的發(fā)展抱有很大希望。

第四類，瘦狗產品——美圖。

美圖手機原來和美圖秀秀是一家，也一度火遍大江南北。只是定位拍照手機，漸漸走下神壇。和小米合作之后，主打輕奢品牌。但市場反應平淡，影響力較低，銷售增長率低，相對市場占有率也偏低，所以宜采用撤退戰(zhàn)略，逐步淘汰。

BCG矩陣雖然簡單，但每家企業(yè)和每個業(yè)務都可以在矩陣中找到自己的位置和應該采用的戰(zhàn)略，非常實用。所以理論一經推出，便紅極一時。

三、波士頓矩陣的局限與升級

和所有著名的商業(yè)模型一樣，BCG矩陣最大的有優(yōu)點就是“容易理解，簡單實用”。

但是，BCG矩陣也有其局限性：過于簡單。通過兩項參數來衡量企業(yè)的表現，雖然簡單明了，但如果僅僅依靠兩項參數就來評定企業(yè)的經營表現，有些過于草率，甚至可能給企業(yè)的經營戰(zhàn)略帶來潛在的危險。VI設計公司。

為了應對BCG矩陣的強大沖擊，其他咨詢公司也紛紛提出了各種變種模型。其中最成功的當數通用電氣和麥肯錫矩陣(GE Matrix/McKinsey Matrix)。

GE矩陣的基本假設和BCG矩陣相同，采用“行業(yè)吸引力” 和“企業(yè)實力”兩個變量因素來衡量企業(yè)的表現，根據業(yè)務單元在市場上的實力和所在市場的吸引力，對這些業(yè)務單元進行評估，也用來分析一家公司的事業(yè)務單元組合，判斷其強項和弱點。

GE矩陣就是為了克服BCG矩陣的缺點而開發(fā)出來的，它是對BCG矩陣的改良與升級，最大的改善之處在于——用了更多的指標來衡量這兩個維度。這樣做的結果就是：分析更加復雜了。

GE矩陣的局限性在于：對各種不同因素進行客觀評估存在一定的難度；因為指標更多，所以分析過程最后的指標綜合比較困難；對所有因素一視同仁，因而不可避免地忽視了核心競爭力（Core Competences）；完全割裂的看待各個業(yè)務單元，沒有考慮業(yè)務單元之間的相互作用。VI設計公司。

四、戰(zhàn)略策劃的轉變

1994年，在BCG矩陣風靡30多年后，著名戰(zhàn)略與組織管理學家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)對戰(zhàn)略策劃潑了冷水。

在其著作《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中，明茨伯格這樣表達了對戰(zhàn)略策劃的觀點：“戰(zhàn)略不能夠規(guī)劃，因為規(guī)劃是分析，而戰(zhàn)略是綜合，戰(zhàn)略必須依據發(fā)生在企業(yè)內外部的各種變化綜合總結而成。”

在明茨伯格當頭棒喝的警示之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作發(fā)生了巨大轉變：

從紙上談兵轉移到實際經營層面；在對市場發(fā)展狀況進行短、中期預測之外，開始致力于尋找和發(fā)現對未來重新定位的商業(yè)機會。

比如比亞迪品牌，從手機電池業(yè)務起步，隨后跨界進入完全陌生的汽車行業(yè)，迅速成為了新能源汽車領域的先驅企業(yè)并長期占據行業(yè)領先地位。比亞迪的成功也許有運氣的成分，但更多的是洞悉發(fā)展趨勢和戰(zhàn)略規(guī)劃的結果。VI設計公司。

顯而易見，沒有完美的模型。

但是，作為一種簡明實用的工具，模型能夠為我們提供清晰的分析架構和思考方向。

從這個意義上，BCG矩陣仍然值得我們學習并靈活應用。

作者：策劃總監(jiān) 張東明

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