北京歐博音響技術(shù)公司在1994年初創(chuàng)時，一定沒有想到，10年之后，公司居然能夠做到中國高端Hi-Fi行業(yè)的前幾名，毛利潤達(dá)到50%-60%。而位居山城重慶的隆鑫集團，1999年才開始做出口，在"摩托車之都"是個十足的后來者。僅3年之后，年出口居然超過了一億美元，在全國摩托車行業(yè)位居前列。

    無論是歐博還是隆鑫，和世界級對手相比，他們在各自的核心技術(shù)領(lǐng)域并不占多少優(yōu)勢：Hi-Fi產(chǎn)品一貫是歐美廠家的天下，而摩托車則是日本品牌最有發(fā)言權(quán)。歐博和隆鑫的成功表明，中國出口企業(yè)的創(chuàng)新，需要明確自己的位置，即使沒有領(lǐng)先的核心技術(shù)，只要找準(zhǔn)突破口，根據(jù)市場需求不斷調(diào)整，并堅持不懈地執(zhí)行下去，中國出口企業(yè)同樣能夠揚長避短，贏得競爭。

獨特定位創(chuàng)新產(chǎn)品

    產(chǎn)品創(chuàng)新一定意味著掌握產(chǎn)品核心高端技術(shù)？不一定。中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面，在核心技術(shù)上往往無法領(lǐng)先，至少不占優(yōu)勢。但在自己擅長的領(lǐng)域，如外觀設(shè)計、功能搭配等方面創(chuàng)新，同樣可以取得領(lǐng)先。

    歐博從一開始，就避開競爭激烈的傳統(tǒng)音響產(chǎn)品，創(chuàng)造性地選擇了"縫隙市場"-在北京中關(guān)村做了一年的電腦組裝、小賺一筆之后，決定進(jìn)軍Hi-Fi行業(yè)。歐博獨特的市場定位，除了公司創(chuàng)始人個人興趣愛好的影響之外，更重要的是Hi-Fi在歐美發(fā)達(dá)國家和港臺都很流行，但當(dāng)時在國內(nèi)還是鳳毛麟角，國內(nèi)還沒有一個叫得響的品牌。該行業(yè)潛力大，投資少，進(jìn)入和退出成本都很低，適合歐博這種剛起步的公司。在經(jīng)營模式上，歐博創(chuàng)造性地走"零庫存"和"準(zhǔn)時方式（just in time）"的按單定制銷售戰(zhàn)略。這種"小批量、高利潤"的運作模式為歐博后來的騰飛打下了堅實的基礎(chǔ)。

    目前的歐博，規(guī)模和實力在業(yè)內(nèi)已不可小視。歐博產(chǎn)品在國內(nèi)高端市場一枝獨秀，在國際市場也是耳熟能詳。在國內(nèi)外權(quán)威媒體機構(gòu)，包括中國的《音響世界》、日本的《MJ無線電實驗》、德國的STEREO、法國的diapason測評中，歐博的產(chǎn)品各項性能指標(biāo)和國際品牌比較也毫不遜色。

    說起產(chǎn)品創(chuàng)新，歐博有自己的見解。Hi-Fi在國外已經(jīng)有了上百年的歷史，但在國內(nèi)不過十來年，核心技術(shù)都掌握在別人手中，因此歐博從一開始在技術(shù)方面就采取了"拿來主義"，而刻意從其他方面尋找突破。

    即使在今天，歐博也不覺得技術(shù)上的同質(zhì)化有什么不好。其實，核心的元器件都很容易買到，這方面沒什么秘密可言。但產(chǎn)品最怕沒有特色。中國產(chǎn)品如果在外觀設(shè)計和加工工藝上多下工夫，其中包括外觀、顏色、圖案、形狀和搭配等，符合市場的習(xí)慣和要求，加上在制造成本上所占的優(yōu)勢，取得成功是遲早的事。

    在國外，Hi-Fi產(chǎn)品成為很多音樂愛好者家中必不可少的擺設(shè)，并日漸成為家居裝飾的重要部分。這類產(chǎn)品的外觀和美感設(shè)計需要迎合買家的口味，符合他們的消費習(xí)慣和居家要求。由于東西方文化的差異，有些在我們看來非常一般的設(shè)計，卻在國外風(fēng)靡一時，這就要求廠家對當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗乃至宗教有很深的了解，才能在產(chǎn)品設(shè)計上迸發(fā)出靈感。重要的是，同樣的外形創(chuàng)意，國內(nèi)依靠低廉的成本來完成，這就產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢。

    為了在外形設(shè)計上滿足國外買家需要，歐博在考察Hi-Fi產(chǎn)品本身的同時，對國外的建筑、家具、室內(nèi)裝飾進(jìn)行全面的了解和研究。在此基礎(chǔ)上，聘請工藝美術(shù)方面的教授和專家進(jìn)行設(shè)計，然后從技術(shù)的角度確定產(chǎn)品開發(fā)的可行性，最后再跟國外的合作伙伴進(jìn)行溝通。三者的結(jié)合，使歐博產(chǎn)品"賣點"層出不窮。

    歐博的部分產(chǎn)品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者將木頭應(yīng)用在產(chǎn)品上，增加了親切和溫暖的效果。"所有這一切，并不會增加太多的成本。問題是你要想得到，而且要提前一步。"該公司創(chuàng)始人劉朝暉說道。

    在工藝上，先進(jìn)和落后不是絕對的，關(guān)鍵是看如何運用。以Hi-Fi行業(yè)的面板為例，在設(shè)計和工藝方面，國外多采用自動設(shè)備完成，而國內(nèi)則多是采用手工制作。雖然速度和準(zhǔn)確度稍差，但靈活度更大，風(fēng)格上更趨人性化，很多細(xì)節(jié)地方是自動設(shè)備無法達(dá)到的。而且，手工的成本比自動設(shè)備便宜很多，尤其在批量不大的Hi-Fi制造領(lǐng)域。

    在技術(shù)同質(zhì)競爭的環(huán)境中，Hi-Fi領(lǐng)域更多的是比外觀設(shè)計和文化底蘊，在這方面，北京具有其他地方無法比擬的優(yōu)勢。歐博產(chǎn)品設(shè)計的領(lǐng)先，和公司地處北京、管理層較高的文化背景有著密不可分的關(guān)系。

市場導(dǎo)向后來居上

    隆鑫集團在出口創(chuàng)新上，選擇了一條和其他企業(yè)不一樣的戰(zhàn)略，即先有市場，再做產(chǎn)品。在充分調(diào)研目標(biāo)市場具體需求的基礎(chǔ)上，有的放矢，推出適合當(dāng)?shù)赜脩舻漠a(chǎn)品。

    隆鑫集團自1993年成立以來，一直致力于摩托車發(fā)動機的研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品全部供應(yīng)國內(nèi)市場，經(jīng)濟效益不錯，所以也就沒有考慮出口的問題。直到1999年，由于國內(nèi)市場的競爭愈演愈烈，利潤持續(xù)下降，公司才開始將目光轉(zhuǎn)向國外。

    在摩托車行業(yè)中，日本品牌是一枝獨大。盡管中國企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)不斷改進(jìn)，但在核心技術(shù)領(lǐng)域仍無法和日本產(chǎn)品抗衡，日本產(chǎn)品成為世界范圍的強勢品牌。除日本企業(yè)之外，中國諸多同行的出口也走在隆鑫前面。隆鑫進(jìn)出口公司總經(jīng)理程健回憶，當(dāng)時重慶的幾個摩托車巨頭，如嘉陵、力帆等企業(yè)，憑借自己強大的國際營銷能力，早已成功進(jìn)軍國外，在越南、中東和非洲等地都已占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~和知名度。作為后來者的隆鑫，要在當(dāng)?shù)厥袌龇值靡槐щy程度可想而知。

    但后來者同樣具備自己的優(yōu)勢。隆鑫可以從先行者處學(xué)到寶貴的經(jīng)驗，力求少走彎路。更為重要的是，隆鑫啟動了一套全新的銷售模式：市場導(dǎo)向，產(chǎn)品后行。

    摩托車行業(yè)在出口時大多采用的戰(zhàn)略是，將自己在國內(nèi)的產(chǎn)品直接向國際市場推銷，這樣可利用現(xiàn)有資源，但很多產(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)氐膶嶋H需求，導(dǎo)致貨不對路。隆鑫在汲取同行教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，啟用了以市場為導(dǎo)向的全新出口戰(zhàn)略。在出口到目標(biāo)市場之前，隆鑫對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行全面的了解和分析，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮莫毺刂帲_發(fā)適銷對路的產(chǎn)品，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品在外觀、局部設(shè)計上進(jìn)行一定的調(diào)整，制定出全新的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。

    和重慶大多摩托車企業(yè)一樣，隆鑫出口的第一站也是選擇了越南。當(dāng)時競爭對手在越南已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，但隆鑫采取了市場導(dǎo)向的產(chǎn)品戰(zhàn)略。在1999年出口之初，隆鑫發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌鰧Ξa(chǎn)品的技術(shù)含量要求并不苛刻，但在外形和一些細(xì)節(jié)上有獨特的需求。因此隆鑫的產(chǎn)品，從細(xì)微之處進(jìn)行改進(jìn)，取得良好的效果。根據(jù)越南市場的要求，隆鑫在發(fā)動機和整車上都推出了專門針對當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品。比如在離合器聲音的控制上比別人更嚴(yán)格，同時利用當(dāng)?shù)厝顺缟腥毡拒嚨男睦恚嚨耐庑紊显O(shè)計得更具本田風(fēng)格。結(jié)果第一年的出口，就達(dá)到了數(shù)千美元。

價值鏈合作新模式

    隆鑫集團多年來一直以提供摩托車散件為主要業(yè)務(wù)。在出口越南的時候，也主要為當(dāng)?shù)氐哪ν熊嚱M裝廠提供零配件。與組裝廠合作和整車出口最大的區(qū)別，就是前者對技術(shù)支持和服務(wù)的要求會高很多。越南的工廠在技術(shù)方面和中國尚有差距，簡單的產(chǎn)品買賣無法滿足市場的要求。他們在購買散件的同時，都希望能得到免費的技術(shù)服務(wù)和支持。

    隆鑫的眼光無疑超前一步。為了盡快打開市場，他們知道與合作伙伴必須建立更為緊密的關(guān)系，才能取得雙贏的效果。該公司于是率先提出了"捆綁式貿(mào)易"的概念，即在出口產(chǎn)品的同時，免費提供技術(shù)服務(wù)和系統(tǒng)解決方案。為此，隆鑫在主要市場，比如越南、印尼、伊朗、菲律賓、緬甸和尼日利亞等國設(shè)立了辦事處，除商務(wù)人員之外，還配備了工程師，以便對客戶進(jìn)行現(xiàn)場的指導(dǎo)。

    隆鑫甚至將自己的技術(shù)支持在價值鏈上前移，這也是公司非常獨特的戰(zhàn)略。具體地說，就是在客戶下單之前，隆鑫就已經(jīng)介入到客戶的生產(chǎn)規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備采購、散件訂貨，直到整車的生產(chǎn)和售后服務(wù)整個業(yè)務(wù)流程，不僅銷售產(chǎn)品，同時還提供咨詢和技術(shù)服務(wù)，這種一條龍的合作模式開辟了摩托車業(yè)界的先河。

    TMT公司是隆鑫在越南市場最為成功的合作伙伴。從2000年開始，該公司從隆鑫進(jìn)口散件組裝發(fā)動機，供應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｓ捎谠擁椖康募夹g(shù)含量較高，隆鑫組織了專門針對該客戶的工程師隊伍進(jìn)駐TMT，使客戶的項目進(jìn)展非常順利，成為越南本土第一家組裝發(fā)動機的企業(yè)。至今隆鑫還和客戶聯(lián)合開發(fā)，隆鑫的工廠根據(jù)客戶提供的目標(biāo)和要求，開發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)動機，專門銷售給TMT，并將該研發(fā)成果在當(dāng)?shù)刈浴Ｓ捎陔p方成功的全新合作模式，隆鑫在2001年和2002年對TMT的散件出口都分別超過10萬套，價值兩千萬美元，TMT也成為隆鑫最大的客戶。有了這種成功的實踐，隆鑫正將此經(jīng)驗向其他市場進(jìn)行推廣。

    和隆鑫的"捆綁式貿(mào)易"異曲同工，歐博采用了"內(nèi)引外聯(lián)"的戰(zhàn)略。不僅對外和客戶建立緊密關(guān)系，還和國內(nèi)的配套廠家甚至個人合作，共同將企業(yè)做大做強，實現(xiàn)雙贏。

    歐博的產(chǎn)品定位在高端，對產(chǎn)品性能、外觀設(shè)計的要求更高，對歐博這類小廠來說，如有機會和發(fā)達(dá)國家的同行合作，對提升自身各方面的能力有至關(guān)重要的作用。實際上，國外買家在挑選中國的合作伙伴時非常謹(jǐn)慎。他們首先從各種重要展會上，觀察廠家是否持續(xù)參展，借此了解廠家的實力。然后，他們從本國的分銷商那里了解廠家各方面的情況，是否有信用。在此基礎(chǔ)上，再逐步展開合作，將部分制造外包給中國企業(yè)，并根據(jù)實際效果，決定分包合作的力度。

    歐博和挪威的一家Hi-Fi工廠合作已有4年之久，對方在生產(chǎn)方面的管理令人耳目一新，尤其是生產(chǎn)文件的管理，給歐博的幫助很大。另外在生產(chǎn)過程中的零配件的運用和設(shè)計非常巧妙。最初雙方就生產(chǎn)外包彼此協(xié)作，如今，生產(chǎn)上的合作增加，并發(fā)展到彼此共同開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品。

    中國廠家的設(shè)計能力并不差，但獲取信息的渠道一直是個挑戰(zhàn)。同時，外商不了解中國廠家的設(shè)計能力和設(shè)計思路。通過彼此在生產(chǎn)、設(shè)計上的合作，對方帶來目標(biāo)市場的信息，再經(jīng)過中國工程師的理解和消化，輔以中國在生產(chǎn)制造上的優(yōu)勢，這種互補的合作給彼此帶來了巨大收益實現(xiàn)了雙贏。歐博正在籌劃和外商設(shè)立合資公司，建立更緊密的合作關(guān)系。

    在國內(nèi)，歐博聯(lián)合部分小型Hi-Fi工廠，將各種資源整合起來，進(jìn)一步提升了自身的出口競爭優(yōu)勢。目前歐博的出口產(chǎn)品中，有超過20%是委托其他廠家設(shè)計生產(chǎn)的。一方面公司有意識地尋找一些有實力的加工廠，依靠他們來完成部分生產(chǎn)。    另外一些工廠有很好的產(chǎn)品，但沒有外銷的能力，愿意使用歐博的品牌出口，或者歐博一次性買斷某個產(chǎn)品的設(shè)計。借助協(xié)作廠，歐博在不增加多少成本的前提下，無形中延伸了自己的產(chǎn)品范圍，在國際市場上具有更強的競爭力。

結(jié)構(gòu)創(chuàng)新化解風(fēng)險

    如同健康的生態(tài)環(huán)境一樣，市場和產(chǎn)品都需要合理的平衡和協(xié)調(diào)。成功的出口企業(yè)，往往會將全球作為一個統(tǒng)一市場，進(jìn)行綜合管理和調(diào)配。一旦某個市場出了問題，會作出相應(yīng)的調(diào)整。產(chǎn)品也是如此，以不同的產(chǎn)品來應(yīng)對不同的市場，往往有意想不到的效果。產(chǎn)品和市場的合理搭配，是保證企業(yè)出口持續(xù)進(jìn)步的重要前提。

    在發(fā)展中國家，中國的摩托車頗有技術(shù)和價格上的優(yōu)勢。但這些國家為保護外商投資和自己的民族工業(yè)，對摩托車整車和零配件進(jìn)口實施限制。以越南為例，由于中國產(chǎn)品的大量涌入，當(dāng)?shù)啬ν熊嚁?shù)量太多，造成交通堵塞，加上中國產(chǎn)品嚴(yán)重沖擊了日本和中國臺灣地區(qū)在越南的投資，于是政府在2002年采取了一次性措施，使中國的摩托車出口越南困難重重。

    隆鑫當(dāng)然是首當(dāng)其沖的受害者之一。緊急關(guān)頭，該公司認(rèn)真研究了形勢，采取了優(yōu)化產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。該公司認(rèn)為，需要對產(chǎn)品和市場進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以化解經(jīng)營的風(fēng)險。發(fā)展中國家盡管出口量大，但利潤太低。而進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，中國產(chǎn)品又沒有技術(shù)優(yōu)勢。更為重要的是，在歐美發(fā)達(dá)地區(qū)，摩托車不是交通工具，而是娛樂休閑的產(chǎn)品。于是，該公司在經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)研之后，果斷決定開發(fā)新的產(chǎn)品，進(jìn)軍利潤豐厚的歐美市場，最后將產(chǎn)品鎖定在沙灘車、四輪全場地車（ATV）、休閑車或兒童越野車等產(chǎn)品。這些車對外觀設(shè)計要求更嚴(yán)格一些，但功率不大，技術(shù)要求不高，隆鑫自己的工廠完全可以完成。

    目前隆鑫有專門針對歐美市場的工廠，每個月出口歐美的休閑車在200萬美元左右。在中國的摩托車行業(yè)中，隆鑫的休閑類產(chǎn)品對歐美出口名列前茅。雖然休閑車的出口在公司的總出口額中比例不大，但這類產(chǎn)品利潤高，市場穩(wěn)定，前景看好。程健預(yù)測，產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，將成為隆鑫出口再次騰飛的重要籌碼。

    同樣地，雖然歐博本身是靠放大器起家的，但在出口過程中得以了解一個事實-歐美Hi-Fi廠家由于人力物力的限制，往往走專業(yè)化道路，集中在某一個優(yōu)勢產(chǎn)品。但單一的產(chǎn)品無法滿足市場需要，中國廠家要取得競爭優(yōu)勢，必須從產(chǎn)品的多元化上下工夫，以提供和Hi-Fi相關(guān)的各種產(chǎn)品，對客戶進(jìn)行一站式服務(wù)。為此，歐博巧妙地進(jìn)行了產(chǎn)品的延伸，目前產(chǎn)品包括了放大器、音箱、連接線和Hi-Fi各種附件。

    事實上，歐博自身并非財大氣粗，不可能全部自己投資生產(chǎn)這些產(chǎn)品。該公司采用了"合縱連橫"的戰(zhàn)略產(chǎn)品包裝設(shè)計，和部分廠家開展合作，將各種資源集中起來。比如，公司在音箱上不具備優(yōu)勢，于是就買斷了一音箱廠家的產(chǎn)品設(shè)計，使對方成為自己的延伸工廠。另外，有一些規(guī)模很小的公司設(shè)計制造的配套件，比如避震設(shè)備，放置功放或者CD機的托盤、連接線材等，也成為歐博的合作配套工廠。歐博的這種整合，鑄就了一個強大的Hi-Fi生產(chǎn)鏈，整合后的競爭將更具優(yōu)勢。

    結(jié)語：經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國的出口企業(yè)正逐步成長起來。為了增強自身的競爭實力，大家都希望能在創(chuàng)新上進(jìn)行突破。企業(yè)由于規(guī)模、實力和發(fā)展階段的不同，在創(chuàng)新的實施上需要有不同的戰(zhàn)略。創(chuàng)新是一個廣義的概念，而技術(shù)創(chuàng)新只是其中的一種。客觀的現(xiàn)實是，中國的出口企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)并不具備技術(shù)實力，為了贏得競爭，他們需要從其他方面，比如產(chǎn)品外觀設(shè)計、功能搭配、營銷渠道等方面多下工夫。正確理解創(chuàng)新，并加以貫徹實施，是出口企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

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