編者按：最成功的營銷領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)呼吸與共。他們了解部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的需要和難題，在企業(yè)內(nèi)外都建立起成功的伙伴關(guān)系。除此之外，他們還不遺余力地打造一個(gè)能使他們發(fā)揮最大效力的組織結(jié)構(gòu)。一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果表明，意識到這些挑戰(zhàn)能加深營銷領(lǐng)導(dǎo)者對自身角色轉(zhuǎn)變的理解，使他們致力于促進(jìn)增長，帶頭創(chuàng)新，并成為變革的推動者。

　　在大部分企業(yè)中，首席營銷官（CMO）的工作日程總是排得滿滿當(dāng)當(dāng)：增加市場份額、控制營銷成本、爭取新客戶、留住高價(jià)值客戶、提升品牌知名度，以及帶領(lǐng)大家進(jìn)軍新領(lǐng)域，如社交媒體和其他數(shù)字技術(shù)，等等。但是，有三個(gè)方面是CMO工作的重中之重，那就是促進(jìn)增長，帶頭創(chuàng)新和成為變革的推動者。

　　促進(jìn)增長：CEO要求并希望CMO帶動營業(yè)額增長，但是在今天復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，要做到這一點(diǎn)越發(fā)困難。“現(xiàn)在，一切都是為了增長。過去幾年，環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，更要求我們的CMO理清市場變化的情況：消費(fèi)者的喜好有何調(diào)整；客戶的風(fēng)險(xiǎn)承受能力如何、發(fā)生了哪些變化；客戶愿意買什么、不愿意買什么。這些變化對產(chǎn)品開發(fā)、市場戰(zhàn)略、定價(jià)以及營銷領(lǐng)域的其他每個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了巨大影響”，TPG資本總經(jīng)理斯蒂芬?林說道。

　　在提高營業(yè)額方面，CMO可以扮演的一個(gè)關(guān)鍵角色就是為企業(yè)嚴(yán)格把關(guān)，將資源集中在最佳機(jī)會上，可口可樂公司首席營銷和商務(wù)官喬?特里波迪表示。考慮到今天大部分跨國、多產(chǎn)品公司的復(fù)雜性，企業(yè)很容易被眼花繚亂的機(jī)會分散注意力。喬?特里波迪表示，“CMO的職責(zé)是讓公司知道機(jī)會在哪里，采取有力而直接的戰(zhàn)略方法，這樣才能讓公司投資到既潛藏著機(jī)會而又有取勝把握的領(lǐng)域中。”

　　帶頭創(chuàng)新：在許多公司，CEO都期望CMO負(fù)責(zé)將創(chuàng)新提上議事日程。憑借對客戶的深刻了解和“發(fā)現(xiàn)微弱市場信號”的能力，讓CMO率領(lǐng)企業(yè)努力創(chuàng)新以促進(jìn)增長是眾望所歸。

　　一家美國信 用卡企業(yè)的CEO認(rèn)為，杰出的CMO具有豐富的想象力，能夠助力創(chuàng)新和增長。“偉大的CMO了解客戶。他們能夠想象未來，并能預(yù)見從現(xiàn)在起三到五年后世界將會變成什么樣子”，他說。

　　CMO還肩負(fù)一項(xiàng)重任，就是創(chuàng)造一個(gè)真正能使創(chuàng)新開花結(jié)果的環(huán)境。這可能需要新的團(tuán)隊(duì)成員、不一樣的資源分配和全新的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。“企業(yè)不能只有CMO一個(gè)創(chuàng)新者或推動創(chuàng)新者；它需要營造一個(gè)人人都能創(chuàng)新，或者能夠圍繞一個(gè)創(chuàng)意通力合作的氛圍”，彭 博CMO莫林?麥克奎爾表示。

　　CMO的另一個(gè)重任就是，讓企業(yè)正視文化挑戰(zhàn)。作為創(chuàng)新過程的重要組成部分，企業(yè)必須接受風(fēng)險(xiǎn)，甚至是偶爾的失敗。谷歌副總裁兼創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人安迪?伯恩德特說，“在谷歌，我們很幸運(yùn)，因?yàn)槲覀冇袑?shí)驗(yàn)的氛圍。所以失敗并非一無是處，而是一種數(shù)據(jù)的積累。科學(xué)的方法能讓企業(yè)受益匪淺，也是公司自上而下的一致基調(diào)。”

　　成為變革的推動者：今天，包括技術(shù)發(fā)展、客戶對企業(yè)和品牌的期望以及新出現(xiàn)的競爭威脅在內(nèi)的無數(shù)變化影響著企業(yè)，而CMO需要帶頭應(yīng)對這些變化。隨著新媒體和社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，企業(yè)要開辟與消費(fèi)者建立關(guān)系的新途徑，讓他們成為品牌的一份子，而不僅僅是品牌信息的被動接收者。CMO要善于分析，以便更好地理解客戶行為并形成深刻的認(rèn)識，以此來指導(dǎo)與爭取客戶、客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)、定價(jià)優(yōu)化和營銷開支相關(guān)的決策。

　　所有這些發(fā)展都可能給企業(yè)及其經(jīng)營方式帶來重大影響。經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)趨勢，帶來新理念，代表客戶的聲音并促成推動變革所需的跨部門對話。他們所處的位置決定了他們能率先做出這些創(chuàng)舉。

　　 “多年來我見過很多CMO，他們是出色的商人，但是對如何推動公司發(fā)展知道得不多。在像我們這樣的公司中，營銷人員絕對有必要加入推動企業(yè)進(jìn)步的行列，否則企業(yè)將停滯不前。我喜歡聽到這些大思想家們對我說，‘我們有一個(gè)主意，雖然目前還沒有足夠的數(shù)據(jù)來支撐，但我們知道該怎么做’”，薩拉?李（Sara Lee）北美零售和食品服務(wù)公司執(zhí)行副總裁兼CEO CJ?弗雷利說道。

　　那么，CMO如何才能真正扮演好這一角色？

　　CMO的職責(zé)絕不僅僅是打贏廣告戰(zhàn)，實(shí)際的工作范圍要大得多，特里波迪認(rèn)為。“CEO和管理團(tuán)隊(duì)希望CMO成為帶動公司績效增長的主力。他們想讓CMO推動企業(yè)文化發(fā)展，善于同每個(gè)人打交道”，他說，“你必須讓公司上上下下的同事、下屬，特別是同級別團(tuán)隊(duì)參與進(jìn)來，還要讓他們真正認(rèn)識到你不是挽救他們業(yè)務(wù)的及時(shí)雨和救星。除非每個(gè)人都朝著相同的方向和目標(biāo)行動，否則成功就無從談起。”因此，CMO必須做好五件事：正確看待營銷；與部門及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人建立有意義的關(guān)系；在衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致；與外部伙伴合作；以及培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才。

　　1、正確看待營銷。CEO不喜歡驚喜。所以，CMO成功的一個(gè)必要條件就是滿足CEO對市場營銷的預(yù)期，讓CEO和管理層始終對可能影響營銷計(jì)劃的重大問題和突發(fā)狀況了如指掌。CMO的營銷能力體現(xiàn)在，對企業(yè)問題提供解決方案，避免張口閉口就是“營銷”，還要為企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。

　　“你可能會覺得奇怪，但我對營銷人員的建議就是，不要談營銷，而要采納CEO提出的業(yè)績提升或問題解決辦法”，伯恩德特說，“有時(shí)你要將所有有關(guān)營銷的討論擱在一邊，只問一個(gè)問題‘企業(yè)的弱點(diǎn)在哪里？’回答出這個(gè)問題之后，自然就會對營銷工作胸有成竹。”

　　麥克奎爾也贊同這一觀點(diǎn)。她認(rèn)為，“營銷和創(chuàng)意息息相關(guān)。提出好的點(diǎn)子，同時(shí)思考企業(yè)的弱點(diǎn)在哪里以及如何透過營銷來彌補(bǔ)它。要做到這一點(diǎn)，營銷人員必須能縱觀全局。”

　　2、與部門及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人建立有意義的關(guān)系。在企業(yè)的最高層，CMO最重要的支持者就是和他/她同級別的高管們。高級管理層期待CMO在企業(yè)重大問題上擔(dān)當(dāng)思想領(lǐng)袖的角色。他們希望CMO了解其他部門和業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式，以及他們所面臨的挑戰(zhàn)，并愿意在營銷計(jì)劃制定之初就參與進(jìn)來。

　　 “我希望我的CMO真誠與其他部門攜手，共同邁向成功；消除隔閡是他的職責(zé)所在。他們要走出辦公室，花時(shí)間和客戶接觸，下工，參加全國銷售會議。他們還要對其他部門感興趣”，一家消費(fèi)品公司的美國銷售總監(jiān)說道。

　　和其他部門一起工作時(shí)表現(xiàn)出謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度也不無裨益，伯恩德特說。“盡量理解他們的出發(fā)點(diǎn)，并把他們當(dāng)作英雄。謙虛地對他們說‘我要讓全世界都知道，你們制造的產(chǎn)品有多偉大。所以，讓我們?nèi)￠L補(bǔ)短，齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。’”

　　3、在衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)上達(dá)成一致。在證明企業(yè)價(jià)值，體現(xiàn)營銷計(jì)劃和支出的效用方面，營銷主管們面臨著更大的壓力。如何評估營銷對業(yè)績的影響，是始終擺在企業(yè)面前的一大難題。而今天，企業(yè)恨不得將一切大小活動的評估統(tǒng)統(tǒng)量化，并將營銷活動同購買意愿聯(lián)系起來。這就要求企業(yè)不僅要開發(fā)出新的指標(biāo)，還要開發(fā)出研究方法，來證明這些指標(biāo)確實(shí)對創(chuàng)收影響重大。

　　特里波迪建議CMO包裝設(shè)計(jì)在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)制定營銷預(yù)算和指標(biāo)時(shí)，與首席財(cái)務(wù)官通力合作。“除非預(yù)算中的每一項(xiàng)完全透明，否則營銷將一直停留在‘暗箱操作’狀態(tài)。你要讓其他人參與進(jìn)來，對他們說‘聽著，我們沒什么可隱瞞’，然后和他們一起商量，決定衡量營銷效果的指標(biāo)。只有這樣，才能讓營銷工作洗脫暗箱操作之嫌”，他說。

　　讓其他領(lǐng)導(dǎo)者參與指標(biāo)和目標(biāo)的制定，還有助于避免在評估營銷舉措成功與否時(shí)產(chǎn)生誤解。“每位營銷人員都有過這樣的經(jīng)歷：你打算通過廣告來提高產(chǎn)品知名度，于是你提出，衡量此活動的指標(biāo)就是我們是否真正提高了知名度。然而其他人卻在尋找銷售線索和收入來源，他們關(guān)心的是，‘活動催生了多少銷售，為什么我的電話還沒有動靜？’要說服別人根據(jù)你設(shè)定的目標(biāo)來衡量營銷績效，這是最難的一件事”，麥克奎爾認(rèn)為。

　　4、與外部伙伴合作。在很多行業(yè)中，對于企業(yè)的成功而言，外部伙伴正變得越來越重要。營銷人員需要了解游戲規(guī)則發(fā)生了怎樣的變化并據(jù)此進(jìn)行調(diào)整。例如，零售商已經(jīng)進(jìn)行了整合并發(fā)展壯大，現(xiàn)在，他們對消費(fèi)者、對消費(fèi)品企業(yè)有著更大的影響力。今天，消費(fèi)品公司營銷人員必須以一種與過去完全不同的方式主動和零售商合作。一家消費(fèi)品公司的主要客戶負(fù)責(zé)人提醒說：“營銷人員必須認(rèn)識到，零售商極大地影響著品牌的健康形象和價(jià)值高低，誰忽視了這一點(diǎn)，誰就要付出代價(jià)。”

　　CMO的另一重要外部伙伴是企業(yè)的主要廣告代 理和銷售代 理。最佳代 理關(guān)系建立在信任、對業(yè)務(wù)的共識以及對團(tuán)隊(duì)成員尊重的基礎(chǔ)上。“不同代 理商的業(yè)務(wù)之間可能沒有顯著差異，但負(fù)責(zé)你業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)卻各不相同。你與該團(tuán)隊(duì)之間的化學(xué)作用，以及他們的熱情程度和創(chuàng)造能力，這些才是最重要的”，麥克奎爾認(rèn)為。

　　5、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才。最好的領(lǐng)導(dǎo)者周圍往往聚集著各種各樣才華出眾的人。在他們所創(chuàng)造的工作環(huán)境中，員工能夠互相激發(fā)出各自最好的一面，并推動彼此做出更明智的決策。由于營銷人員面對諸多挑戰(zhàn)，需要運(yùn)用新思維和新方法，因此這一領(lǐng)導(dǎo)能力對他們而言尤為重要。發(fā)現(xiàn)、吸引和培養(yǎng)人才至關(guān)重要，不僅是因?yàn)橹挥羞@樣才能打造出一個(gè)高效的營銷團(tuán)隊(duì)，還因?yàn)樵S多企業(yè)對營銷部門寄予厚望，希望他們培養(yǎng)出能為整個(gè)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的人。

　　 “營銷工作可以為技術(shù)和業(yè)務(wù)能力的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。營銷部門是人才放眼企業(yè)未來的絕佳平臺。它是人才的孵化器。合格的CMO懂得保護(hù)人才，特別是勇于改寫游戲規(guī)則的人”，康寶萊公司前行政主管兼人力資源主管帕特?戴利認(rèn)為。

　　為有效做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須主動投入必要的時(shí)間，通過非正式的對話和持續(xù)的反饋來告訴其團(tuán)隊(duì)成員他們在哪些地方做得不錯(cuò)，哪些地方還有待改進(jìn)。“人才培養(yǎng)是一項(xiàng)日常工作，一天都不能放松”，麥克奎爾表示，“它需要你全程提供指導(dǎo)，幫助成員熟悉業(yè)務(wù)，并及時(shí)指出他們的優(yōu)點(diǎn)和不足。”

　　特里波迪建議CMO消除團(tuán)隊(duì)中新老成員之間的隔閡，避免營銷高管給人一種高高在上的感覺。他說：“和初級營銷人員拉拉家常以進(jìn)一步了解他們，每個(gè)月和小組成員吃幾頓飯，交流彼此的經(jīng)驗(yàn)和心得，這些事看似微不足道，卻能拉近你和其他成員之間的距離。”

　　像可口可樂這樣的大型跨國公司常常會制定一些正式計(jì)劃，讓員工輪換不同的崗位和部門。但是，和企業(yè)上下不同的人進(jìn)行非正式的交流，也能使員工獲得更加開闊的視野，對業(yè)務(wù)有所幫助。“我們告訴員工的一件事就是，‘向每一個(gè)人介紹自己。找到與你志同道合的人。哪怕只是打個(gè)招呼，或者一起喝咖啡，但一定要毫不猶豫地去做。’在谷歌，人們保持著一種輕松友好的關(guān)系。他們愿意將自己的點(diǎn)滴想法同其他人分享”，伯恩德特說。

　　如今，CEO和高級管理團(tuán)隊(duì)越來越期待CMO能成為促進(jìn)業(yè)績增長、鼓勵(lì)創(chuàng)新和推進(jìn)組織變革的主要力量。這意味著CMO的角色發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，他們不能再像過去那樣只關(guān)注營銷事務(wù)，還要關(guān)注企業(yè)整體。

　　隨著對CMO期望值的增加，企業(yè)需要考慮一個(gè)重要的問題：將CMO擺在組織結(jié)構(gòu)中的哪一位置，才能使他們有效履行時(shí)代所賦予的新職責(zé)。在我們的調(diào)查中，那些既對CEO負(fù)責(zé)同時(shí)又是高管團(tuán)隊(duì)成員的CMO，與扮演單一角色的CMO相比，更有可能有效推動組織變革，并對增加企業(yè)收入和調(diào)整戰(zhàn)略方向發(fā)揮重要作用。CMO對CEO負(fù)責(zé)這一組織結(jié)構(gòu)，不僅凸顯了CMO一職對整個(gè)企業(yè)的重要性，還使CMO能夠更順利地開展工作。