用友軟件股份有限公司（以下簡稱用友）創(chuàng)立于1988年，20余年的穩(wěn)健發(fā)展，使用友成為中國民營高科技公司中的佼佼者。作為高科技企業(yè)，最為寶貴的資源即為人才，伴隨著用友的發(fā)展，企業(yè)幾經(jīng)人力資源體系的重大調(diào)整，其目的也都緊密圍繞著公司當(dāng)時對人才的選、用、育、留。

　　2008年，用友高級副總裁郭延生的工作重心放在了“戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理”上，他開始重新分管公司的人力資源、用友大學(xué)、干部與專家管理等圍繞公司人才展開的工作。這句話是用友董事長兼總裁王文京對企業(yè)發(fā)展經(jīng)過深思熟慮給出的嚴(yán)謹(jǐn)措辭，并不是一句簡單的口號。自此而始，人力資源在用友不再定位于策略級和事務(wù)級，而是真正上升到了戰(zhàn)略的層級，得到了前所未有的高度重視。

　　2008年―2010年是用友這一戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段。一個小雪初晴的午后，在郭延生參加集團(tuán)會議的間隙，他欣然接受了《世界經(jīng)理人》記者的訪問，原因無他，用友在人力資源方面確實(shí)做了很多努力，時至今日這些努力也被事實(shí)印證了，是卓有成效的。

　　企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸原因在人

　　2008年啟動的這次重大調(diào)整，緣于公司發(fā)展遇到了瓶頸：明明產(chǎn)品營銷策略清晰、市場定位準(zhǔn)確、客戶基礎(chǔ)也很好，無論產(chǎn)品還是品牌在中國也都是響當(dāng)當(dāng)?shù)模瑯I(yè)務(wù)拓展卻并不像以往一樣順利。

　　“當(dāng)時我們就在想，我們到底怎么了”，郭延生背后映著寬大落地窗外用友軟件園的庭院積雪，談著的話題卻并不晴朗。經(jīng)過分析用友認(rèn)為除了核心業(yè)務(wù)策略之外，最大的問題就是人的問題。

　　2007杭州樣本設(shè)計年的IT業(yè)已不再是最熱門的行業(yè)，房地產(chǎn)、金融、外貿(mào)、旅游餐飲，甚至在傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)，高級管理者的薪酬水平都在上升，“由于用友在行業(yè)的歷史沉淀，這些人才流失并不是特別嚴(yán)重，但也開始陸續(xù)流失”。

　　這些狀況為用友帶來了用人方面的一連串壓力，最終導(dǎo)致無法請來高水平的專業(yè)人才。郭延生生動地分析了員工們彼時的普遍心理：“如果當(dāng)時舊有員工工資為1萬，新來的人是1.5萬，由于落差太大原本的員工們不會滿意，新人能力又并不明顯強(qiáng)于他們，員工歷史貢獻(xiàn)感就找不到了，而薪酬待遇又比別人低，于是導(dǎo)致強(qiáng)烈不滿。那么這些人想，好，不然我‘曲線救國’，先離開公司，過一段時間你要請我回來時我就開價1.5萬，變向漲工資。”

　　公司業(yè)務(wù)發(fā)展越復(fù)雜，高端業(yè)務(wù)上對人才的要求就越高，“做高端業(yè)務(wù)必須與公司老總打交道，沒有高水平就不會有基本的對話權(quán)”，而缺乏對高端人才的有效吸引手段，又造成聘請高水平人才需付出極高代價。

　　但高代價真的能換來高收益嗎？郭延生的回答是“并不一定”。管理這類人才是極有挑戰(zhàn)的，因?yàn)楦咚降娜送幌矚g被嚴(yán)格管理，高收益需要一系列管理體系的運(yùn)作才能得以發(fā)揮。讓郭延生感到更加困惑的是，對這些高端人才，用友已沒有了針對他們的培訓(xùn)能力。

　　同時經(jīng)過30多年改革開放，中國的客戶已經(jīng)真正成熟了起來，早已不是當(dāng)年那種套關(guān)系的銷售模式可以簡單應(yīng)付的了。競爭日益白熱化，誰能讓客戶認(rèn)同，在市場上大家比拼的是專業(yè)水平。這個時候，無論是市場還是競爭對手，都將人才的專業(yè)要求提到了新的高度，不能彌補(bǔ)這個差距，注定無法突破瓶頸。

　　“怎么辦?就需要更多的效益。單子不夠大，價格又很低，唯一的辦法就是要單子多，這就要求人才不僅要有敬業(yè)精神，還要有奮斗精神。這樣的專業(yè)人才對待遇的訴求非常高，同時待遇并不是唯一訴求，還要兼顧生活。”郭延生一一數(shù)說總結(jié)當(dāng)時遇到的種種，“所以你看，我面臨的一系列問題幾乎都是人力資源問題，”郭延生說。

　　八個動作戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理

　　2008-2010年是實(shí)施“戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理”的第一階段，郭延生目前為止已針對這一戰(zhàn)略做了八件大事，涵蓋公司人力資源管理的方方面面。

　　1.在全國配置人力資源干部。2007年用友公司人員規(guī)模達(dá)到4、5千人時，全體人力資源工作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。從2008年開始，用友強(qiáng)制各地分公司配置人力資源經(jīng)理，總部的各事業(yè)線配置專職的人力資源干部。

　　2.組建用友大學(xué)強(qiáng)化訓(xùn)練。1997年開始，用友就已將傳統(tǒng)的人事部門按照績效、招聘、培訓(xùn)和薪資福利等職能分設(shè)了主管，現(xiàn)在郭延生又在總部原本的人力資源架構(gòu)上將人力資源部重新構(gòu)架成3個部門，其中一個即為用友大學(xué)，以全面解決員工的培訓(xùn)問題。用友大學(xué)對全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，是訓(xùn)練體系的建設(shè)和實(shí)施者，講師來自擴(kuò)容以后人資部門的18名員工，他們會針對用友的員工培訓(xùn)需求，自主開發(fā)精品課程，在全國輪訓(xùn)。

　　3.組建干部與專家管理組。以往的經(jīng)驗(yàn)顯示，在用友這樣以人才為最重要資源的企業(yè)里，將戰(zhàn)略問題執(zhí)行好的關(guān)鍵是干部。他們是公司里最核心最關(guān)鍵的一群人，他們需要專門的人去關(guān)心和關(guān)注，以重新建立這些人的用友履歷。所以郭延生做的第三件事是就把干部管理這一職能抽取出來，組建了干部與專家管理組，郭延生笑稱“這個部門有點(diǎn)像‘中組部’，而用友大學(xué)則像‘中央黨校’”。這個部門同樣關(guān)注精英人群的提拔問題，讓他們的績效在一定平臺上可以公開，并且成為所有選用、任免、升降等待遇回報的依據(jù)。

　　4.推動用友文化升級。1998年用友成立十年之際，公司曾在北京香山召開干部夏令營，當(dāng)年的主題是企業(yè)文化，大家將用友十年的發(fā)展提煉為“企業(yè)文化1.0版”，又一個十年之后，當(dāng)初的1.0在新時期也需要升為2.0版。

　　“過去的年份里我們對企業(yè)文化并不是特別重視，組織了一系列活動，但是并沒有進(jìn)行過提煉形成綱領(lǐng)指導(dǎo)，”所以郭延生在人力資源進(jìn)行全面調(diào)整之際，將2.0版的企業(yè)文化納入了考核的內(nèi)容。

　　5.考核價值觀，落實(shí)企業(yè)文化。說到企業(yè)文化考核，一般人會聯(lián)想到一紙政治試題，然而在用友，考核不是考試。“我們與其他公司的做法不大相同，我們把文化的最核心部分作為考核內(nèi)容，用文化來考評人。”郭延生解釋了用友是如何具體操作這一考評的：過去發(fā)獎金要主管打分，假如得85分，那么獎金乘以85%，現(xiàn)在分為兩部分，一部分依舊是績效考核，由主管打分，另一部分就是價值觀考核。

　　“比如‘為夢想奮斗’是我們的核心價值觀之一，強(qiáng)調(diào)每一個為用友工作的人要有夢想，并愿意為夢想去付出，那么，公司交給你的事你做了，得1分，別人讓你幫助做杭州品牌策劃公司的事，你協(xié)助做了，得2分，客戶有什么問題找你你能夠及時響應(yīng)，得3分……以此類推，直到認(rèn)為員工真正涌動著為用友奮斗的血液時，才能得到最高分5分。”郭延生解釋道。

　　6.升級薪酬體系。業(yè)務(wù)的發(fā)展、崗位的細(xì)化，也帶來了人資的新問題：“主管要人越要越多，今天給我的崗位是做這件事，就只會做這件事，不屬于這個崗位的工作一件也不會多做。”員工缺乏共擔(dān)的境界和意識，正是這樣的動機(jī)和背景推動了這次薪酬體系升級的大動作。

　　升級分三個階段來實(shí)施，第一階段重新梳理公司的核心崗位，用友請來全球最大的人力資源管理咨詢公司美世來進(jìn)行崗位價值評估，去發(fā)現(xiàn)那些在新背景下偏離市場的沒有競爭力的崗位；第二階段分析市場環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀以及未來趨勢；第三階段實(shí)施升級。目前用友的薪酬體系框架已經(jīng)設(shè)計完成，并將在4月5日全面按照新的體系去實(shí)施。

　　7.應(yīng)用e-HR系統(tǒng)進(jìn)行管理。e-HR是用友開發(fā)的集團(tuán)級人力資源管理系統(tǒng)，由用友的人力資源部門以數(shù)百萬元的價格從自家公司購得，像通常的客戶一樣。當(dāng)初為什么這樣做，郭延生解釋說：“我們的產(chǎn)品我們自己應(yīng)用，初期肯定不滿足我們的需要，通過應(yīng)用，大大完善了產(chǎn)品，也能推動產(chǎn)品在市場上的領(lǐng)先性。”

　　系統(tǒng)的應(yīng)用經(jīng)歷了幾個階段：第一階段為試用階段，只錄入員工的基礎(chǔ)信息；第二階段則開放基本的工資發(fā)放、招聘合同管理等非核心應(yīng)用；第三階段，開放了選用育留等核心功能模塊，將員工接受過的培訓(xùn)、每次考核結(jié)果，以及相掛鉤的績效都在系統(tǒng)中留有記錄，主管為員工做出的打分評價也將在系統(tǒng)中公布，以供相應(yīng)的員工查詢。

　　將考評結(jié)果公開，這樣做實(shí)際上促進(jìn)的是上下級之間的溝通：過去也許打完分就完了，現(xiàn)在如果員工對分?jǐn)?shù)存疑，就會主動找經(jīng)理進(jìn)行溝通，經(jīng)理能夠在這個過程中輔導(dǎo)員工，并傳達(dá)給員工接下來發(fā)展的建議和修正計劃。

　　為什么人力成本付出了很多，卻并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的效益？員工滿意度也沒有明顯改善？郭延生總結(jié)，是因?yàn)樵谌肆Y源成本上管理得不夠，“以前更多考慮的是市場競爭性，卻沒有考慮人力成本與營收之間的關(guān)系，付出的成本能夠撬動多大的市場”。所以到了“戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理”的高級階段，e-HR系統(tǒng)開通了總裁桌面，進(jìn)行人力資源成本的管理。

　　在新的年度預(yù)算中，用友嚴(yán)格測算了人力成本占總營收的比重是否合理，這為以后年度的發(fā)展和營收預(yù)算的設(shè)定提供了佐證。通過人力成本倒推崗位，要求在一定的人員費(fèi)用總水平下，找到合適的人來做業(yè)務(wù)，這就需要精挑細(xì)選，對人力資源工作者要求也就相應(yīng)提高了。

　　8.全面升級績效管理體系。這一升級所帶來的影響是革命性的，它使得公司與個人關(guān)聯(lián)的所有部分都有了記錄和支撐依據(jù)，也使每個人都能明確自己的工作從而清晰展開。

　　績效體系分成3個維度：第一個維度是與公司業(yè)績有關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，簡言之就是“公司好你就好，公司不好大家都不能那么好”，只不過不同人所掛鉤的比例不同；第二個維度杭州印刷廠為非財務(wù)指標(biāo)，與具體組織中個人的工作情況有關(guān)；第三個維度叫作“個人成長”，如一個中級顧問，也許目前所做的事就是將產(chǎn)品交付給客戶，那么他在未來3年需要參加何種培訓(xùn)，彌補(bǔ)哪些欠缺都要有所體現(xiàn)。

　　通過以上這八個人資管理的動作，用友正在經(jīng)歷一次人力資源的戰(zhàn)略升級，這些嘗試都在慢慢見效，尤其是那些績效管理上的變化，是與員工息息相關(guān)的，郭延生笑稱：“這是君子之間的管理，在發(fā)揮吸引人、留住人方面的作用是潛移默化的。”

　　通過人力成本倒推崗位，要求在一定的人員費(fèi)用總水平下，找到合適的人來做業(yè)務(wù)，這就需要精挑細(xì)選。